1、項目概況【項目背景】該地鐵項目位于某中亞國家最大山脈南麓的首都，是為該市人民造福的重大工程。1991年，在兩國政府的積極推動下，我國某央企集團公司與項目所在市城鄉(xiāng)鐵路公司簽署技術(shù)合同，并于當年11月合同生效時開始實施地鐵項目。

該地鐵機電系統(tǒng)交鑰匙工程是我國建國至今最大的綜合性民用機電出口項目之一。項目的土建工作由對方完成。中方提供線路設(shè)計、咨詢和鋪軌指導(dǎo)。

中方總承包的地鐵機電系統(tǒng)合同包括：1、2號線牽引及動力照明輸配電網(wǎng)、5座高壓變電站、通信信號及控制系統(tǒng)，車站及隧道通風系統(tǒng)和大修廠五個子系統(tǒng)。合同總金額2.93億美元，中方負責項目85%的融資，國內(nèi)十四家主要商業(yè)銀行及一家保險公司為該項目提供了買方信貸，另外一家國有企業(yè)代理某市客車廠提供地鐵車輛。

1999年12月，該項目一期工程進入聯(lián)合調(diào)試，高壓送電、牽引網(wǎng)受電、車輛冷滑、熱滑均一次成功，經(jīng)過階段性運行，證明系統(tǒng)性能可靠，設(shè)備質(zhì)量良好。

【項目特點和難點】由于中方只是機電系統(tǒng)的總承包商，而土建部分由對方完成。這一項目特征決定了中方的進度完全由對方的進度決定，中方在承包的過程中對于項目的實施是相對被動的。除此之外，資金、該國國內(nèi)的政策變化也影響了項目的進度。

同時，因為合同金額的85%是中國的銀行和金融機構(gòu)提供的出口信貸，由于工期的嚴重拖延，導(dǎo)致貸款協(xié)議的不斷修改，并需重新安排貸款，商務(wù)風險不斷加大。

2、項目管理(略)3、項目評價(略)4、成敗得失該項目歷時10年，遠遠超過合同3年的工期，但是項目最終還是取得了成功。該項目的成功主要有三個關(guān)鍵因素：我國政府和金融機構(gòu)的大力支持、良好的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)工作以及正確的市場選擇。

（1）我國政府和金融機構(gòu)的大力支持隨著我國對外承包工程行業(yè)的迅猛發(fā)展，大部分對外工程的承包變成了企業(yè)行為，政府在其中的作用消弱了。但是，這也造成了我國很多承包商在進行對外承包時缺乏足夠的約束和監(jiān)督，同時也顯得勢單力薄，不可避免地多走了一些彎路。而該地鐵項目從一開始就受到了我國政府的重視，項目也是在兩國領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷下達成協(xié)議的。協(xié)議簽訂后，我國政府還專門設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負責這個項目的協(xié)調(diào)和外交工作。另外該項目是epc總承包項目，這對于承包商的融資能力是個不小的考驗，中方能拿下這個項目，與中國銀行機構(gòu)的大力支持是分不開的。

由于國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的影響，業(yè)主為了降低投資風險，更傾向于將整個項目發(fā)包給一家大型承包商，導(dǎo)致發(fā)包項目的規(guī)模越來越大，總價超過十億的項目逐漸增多，加上帶資承包的盛行，對于承包商的融資能力是個很大的挑戰(zhàn)，承包商的風險也日益增大。同時，承包商的權(quán)益保護方式也在發(fā)生變化，工程保險、項目融資、聯(lián)合承包等成為國際承包商規(guī)避風險的重要選擇。因此，各國政府對于本國工程承包服務(wù)出口的政策支持力度會影響國際市場的競爭格局。這些政策有很多方面：雙邊談判的力度和影響會擴大國際市場準入條件或者加強國內(nèi)市場保護；稅收、信貸、保險和財政補貼政策會減少本國企業(yè)承包壓力，提高企業(yè)的國際競爭力；信息服務(wù)和行政支持會增加本國企業(yè)在國際市場的商業(yè)機會，等等。

為了適應(yīng)國際工程承包市場發(fā)包項目的大型化和日趨激烈的國際競爭，以中小型企業(yè)為主的中國承包商，在國際承包市場將面臨更多新的考驗：首先，企業(yè)規(guī)模無法與發(fā)達國家相提并論，盡管近年來我國承包商之間也發(fā)生了重組，但是整合結(jié)果難以令人滿意，實力增強尚待時日；其次是資金瓶頸，由于國家金融政策和企業(yè)規(guī)模等原因，我國企業(yè)開展業(yè)務(wù)的融資方式單一、成本高、規(guī)模小、風險大，嚴重制約業(yè)務(wù)發(fā)展；同時，我國企業(yè)不適應(yīng)發(fā)達國家市場的技術(shù)規(guī)范和運行規(guī)則，不能以新手段規(guī)避風險，導(dǎo)致市場和融資渠道更加狹窄。因此，在這個大形勢下，我國政府和金融機構(gòu)的支持尤為重要。

（2）良好的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)工作中方公司作為該地鐵項目的主要承包商，旗下聚集了我國數(shù)家相當有實力的承包商。如何協(xié)調(diào)好各相關(guān)企業(yè)，共同順利完成項目，是個很大的考驗。

一般來說，人與人之間產(chǎn)生沖突本質(zhì)上是爭權(quán)奪利所造成的，在于權(quán)力獲取和利益分配不透明、不清晰。因此，要避免沖突必須在合作之前，把各方的權(quán)力和利益明確清楚，其中尤為重要的是落實責任方的決策權(quán)力，同時保障合作方的正當利益。在我國政府的大力協(xié)助下，中方公司制定了完善的運行規(guī)則，把高層人事權(quán)、重大資源配置權(quán)和項目利益分配權(quán)等容易產(chǎn)生矛盾的事務(wù)放在項目協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組進行管理，通過高層協(xié)商和對話妥善做出決策意見，項目部僅負責具體實施，而直接影響項目運行效率的員工收入分配權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)則由項目部管理，責任方現(xiàn)場代表擁有決策權(quán)。當合作方代表與之有嚴重不同意見時，只能向領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組申述，但不能阻礙執(zhí)行。這樣，就從制度上把責任方的決策權(quán)落到實處，同時使合作方的利益得到充分保證。

再好的制度也需要操作者認真執(zhí)行、妥善運用才能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。在具體工作中應(yīng)當充分尊重合作方的意見，特別是在最初的磨合階段，應(yīng)更加謹慎處理雙方之間的矛盾，可使雙方人員能更快完成整合，形成團隊合力。

（3）正確的市場選擇項目成功的最后一個重要因素是正確地選擇了市場。從我國企業(yè)開始參與國際工程承包業(yè)務(wù)以來，進入國際承包市場的公司由小到大，由弱到強，目前已在房建、路橋、市政設(shè)施、中小水電、制造加工業(yè)等項目中表現(xiàn)出了較強的競爭力，并占有一定的市場份額；我國企業(yè)由初期的只限于提供施工分包和勞務(wù)分包服務(wù)，擴展到如今的總承包甚至項目策劃、經(jīng)濟分析、咨詢服務(wù)等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由勞動密集型向智力密集型轉(zhuǎn)變；我國企業(yè)擁有適合發(fā)展中國家所需要的產(chǎn)業(yè)和施工技術(shù)，具有成本優(yōu)勢；在海外項目的施工承包方面，我國公司在長期的管理實踐中積累了經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)了本地化經(jīng)營，降低了施工管理成本。這些都是我國企業(yè)存在的比較優(yōu)勢，在選擇市場的時候就應(yīng)該充分考慮到這些優(yōu)勢。